育成就労の受入れで、会社は何を引き受けるのか｜制度の骨格から読む

「育成就労が始まるらしい。うちも使えるのか」

この問いから入ると、たいてい話が噛み合いません。使えるかどうかを考える前に、この制度が会社に何を引き受けさせる形になっているのかが、すでに決まっているからです。

制度の説明は、たいてい手続きの順番から始まります。しかし経営の判断に必要なのは手順よりも、自社がどの役割を負うのかという点です。法律の定義を読むと、役割の割り当てが先に決まっていることが分かります。

会社が引き受けるのは「雇用」と「育成の計画」です

育成就労は外国人を受け入れて働かせる制度ですが、受け入れる主体と雇う主体は、必ずしも同じではありません。

雇用契約を結ぶのは、原則として受入企業です
技能を修得させる計画を立て、その認定を受けるのも受入企業です
ただし、入国後の講習を行い、受入れを仲介し、監理する役割は、別の法人が担う形が用意されています

会社が引き受けるのは、人を雇うことと、その人を育てる計画に責任を持つことです。仲介や監理を外部に委ねても、育成の責任そのものは会社に残ります。

ここを取り違えると、「監理してくれる団体に任せておけばよい」という理解になってしまいますが、制度の建て付けはそうなっていません。

制度は2つの型に分かれている

法律は、育成就労を2つの型に分けて定義しています。

ひとつは、自社の外国にある事業所の職員を、自社が直接受け入れる型です。海外に拠点があり、そこの職員を日本で育てて戻す、という使い方を想定しています。

もうひとつは、営利を目的としない法人に受け入れられて講習を受け、その法人の監理支援を受ける企業と雇用契約を結ぶ型です。海外拠点を持たない企業が使うのは、実務上ほぼこちらになります。

どちらを選ぶかで、準備するものも、付き合う相手も変わります。判断の分かれ目は単独型と監理型の記事で扱います。

在留資格はひとつ、入り口はふたつ

混乱しやすいのは、2つの型があっても在留資格は同じひとつだという点です。法律は「育成就労」という語を、2つの型を束ねる名前として定義しています。そのため「育成就労で受け入れる」と言っただけでは、自社が何をするのかはまだ決まらず、型が定まって初めて決まります。

この点が実務で効いてくるのは、相談のときです。「育成就労を使いたい」と伝えても、相手はどちらの型の話か分からないまま答えることになります。海外拠点があるのか、取引先の職員を呼びたいのかを先に伝えると、話が早く進みます。

「監理」は2つの行為を指している

制度の言葉づかいで分かりにくいのが「監理支援」です。これは漠然とした面倒見の総称ではなく、2つの行為を指す用語として定義されています。ひとつは、受入企業と外国人の間の雇用関係の成立をあっせんすること、もうひとつは、受入企業に対して、育成就労の実施に関する監理を行うことです。

あっせんと監理、すなわち人を紹介する役割と、その後の運用を見張る役割が、同じ法人に与えられている構造になっています。

この構造には、あとで効いてくる論点があります。紹介した相手を自分で監査することになるため、中立性をどう担保するのかという問題が制度の内側に残るのです。制度はこれに外部監査という形で手当てをしており、外部監査人の記事で扱います。

仲介が無い受入れもある

定義を読まないと気づきにくい形が、もうひとつあります。取引上密接な関係のある海外の機関の職員を雇う場合、監理支援は「監理」だけになり、あっせんの部分が外れます。すでに相手が決まっているので、紹介する行為が要らないからです。

同じ監理型でも、人を探してもらう受入れと、相手が決まっていて運用だけを見てもらう受入れがあり、両者では期待できることも、費用の中身も変わります。「監理を頼む」という同じ言葉でも、実際に頼んでいる中身が違うことがあると意識しておくと、見積もりの読み方が変わってきます。

短期の受入れは、この制度の外に出た

従来、海外拠点の職員を短期間だけ日本に呼んで研修させる、という受入れ方がありました。これは育成就労には引き継がれていません。短期のものは別の在留資格に振り分けられ、目的も在留できる期間も異なると、行政の運用要領が明示しています。

ここは実務で取り違えが起きやすいところで、「これまでと同じつもりで申請したら、そもそも枠が違った」という事故が起こりえます。海外拠点からの受入れを考えている会社は、どちらの枠の話をしているのかを最初に確定させてください。

会社に残る責任は、書類の外にある

制度の文書を読むと、認定・許可・届出といった手続きの語が並びます。しかし手続きを通したあとに残るのは、日本語が通じない状態で人が働き続けるという現実です。制度が会社に求めているのは、次のようなことです。

育成の計画を立て、その内容に責任を持つこと
職場の側に、指導と相談を担う人を置くこと（三つの役割の記事）
賃金や労働条件を、日本人と同等以上にすること（賃金要件の記事）
住まいと生活の支援を用意すること（住居・生活支援の記事）

どれも、外部の法人に委ねたからといって消えるものではありません。委ねられるのは作業であって責任ではない、という前提で制度は設計されています。

判断の順番

「うちも使えるのか」に答える前に、次の順で確かめると話が早くなります。

海外拠点の職員を受け入れるのか、そうでないのか — ここで型が決まります
短期の研修を想定していないか — 想定しているなら、この制度の話ではありません
雇用と育成の責任を自社で持てるか — 持てないなら、仲介先を探す前に社内の体制が先です
付き合う相手を選ぶ基準を持っているか — 監理を担う法人は、選べます（監理支援機関の記事）

この4つが決まってから手続きの話に入ると、相談先との会話が噛み合うようになります。

経営者が明日できること

海外に自社の事業所があるかを確かめてください。登記や組織図を見れば分かり、ここで受入れの形が決まります。
雇用と育成を誰が担うかを紙に書きます。現場の責任者の名前まで落とせるかどうかで、体制の有無が見えてきます。
短期の研修を想定していないかを、社内で確認します。想定しているなら、この制度ではない仕組みを探す話になります。

育成就労は、人を安く雇うための仕組みではありません。雇用と育成の責任を会社が引き受け、その運用を外部が監理するという形の制度です。制度の細部は改正で動きますが、責任の置きどころは動きません。ここを押さえておけば、細部が変わっても判断の軸は残ります。

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